「5年後500人の仲間たちと共に働くこと」を目指して。取締役人事担当の目指しているもの。

ノースサンドで働く社員はTo Joby(Job+Joy)というコアバリューを掲げ、仕事を心底楽しみ、仕事を通じて社会を明るくすることを目指している。ノースサンドのオウンドメディアである「ノース参道」では、現場でJobyに働き続けるメンバーにフォーカス。彼らの想いからノースサンドの情熱を紐解きます。

第5回目に登場するのは、ノースサンド立ち上げメンバーで、取締役人事担当の佐々木耕平。カルチャーマッチを重視した採用活動を続ける佐々木に会社づくりにかける想いを聞きます。

聞き手は、人事部広報チームマネージャーの東谷昂(ひがしたにすばる)です。

 

年間30人の採用を実現しているノースサンドが大事にしていること。

取締役 人事担当 佐々木耕平

東谷前回とは逆の立場ですね(笑)今回はインタビューさせていただきます。

 

佐々木:不思議な感じです。よろしくお願いします。

 

東谷:佐々木さんは様々な媒体でインタビューに取り上げられていますので、今回は簡単に自己紹介をしていただいた後に、それらのインタビューで語られていない領域についてお話を聞きたいと思います!

RHナビ様インタビュー
FastGrow様インタビュー
No.2ラボ様インタビュー

 

佐々木:はい、了解しました。ノースサンドにて取締役人事担当をしております佐々木です。ノースサンドの採用や広報に関わる部分の責任者です。理系の大学院を卒業後、ソフトバンクモバイルに入社しキャリアをスタートさせました。4年間そこでネットワークエンジニアとして仕事をしてきましたが、より厳しい環境を求めてコンサルティングファームに転職しました。転職先ではノースサンド代表の前田と同じプロジェクトに参画し、そこでコンサルタントとしての働き方を学びました。その後、2015年に前田含め仲間10人とともにノースサンド設立というキャリアになっております。

 

東谷:ありがとうございます。ノースサンドの人事・広報部隊の頼もしい責任者です。

 

佐々木:ノースサンドの採用に関わることであれば何でも聞いて下さい。

 

東谷:ありがとうございます。それでは質問に入らせてください。ノースサンドの採用は「カルチャーマッチ」を大事にしていますが、設立当初からそういう目線での採用を行っていたのですか?

 

佐々木:いいえ(笑)なにせノースサンド立ち上げてから、初めて人事の仕事を一人でやらせてもらうことになったので最初は右も左も全く分からず手探りでした。そもそもどうやって採用をするのか、立ち上げたばかりのほとんど予算の無い状態で何ができるのか、色んな媒体を調べたり直接話を聞きに行ったりで毎日必死でした。そんな状態だったので「カルチャーマッチ」なんて言葉も知らなかったですね(笑)

 

東谷:やはり最初は手探りの状態からのスタートだったんですね。現在の年間30人の採用を達成している状態とはかなり乖離がありますね。

 

佐々木:そうですね。採用活動に関しても高速でPDCAを回していった結果「カルチャーマッチ」しているか否かを見ることが最優先事項であるという結論に帰着したのです。

 

想いのズレから生まれた意見の食い違いや社員の離職。そこから学んだこと。

 

佐々木:そもそもノースサンドは創業当初からカルチャーが明文化されていたわけではありません。会社が急成長を続けていく中で、長い期間をかけて今の形に変化を遂げております。

 

東谷:創業当初はカルチャーが明文化されていなくてもそれほど問題はなかったという感じでしょうか?

 

佐々木:はい、長期間共に働いていたメンバー10人で創業したので、阿吽の呼吸で互いが大事にしているものが理解し合えていました。正直なところ社員の人数が50名ぐらいになるまではあまりカルチャーを明文化することに対する必要性を感じていませんでした。

 

東谷:やはりある程度人数が増えたタイミングで問題が発生してきたと。

 

佐々木:まさにその通りです。社員数が50人を超えたころ、ほんの少しずつ社員の間で想いのズレが生じてきました。社員が増え、ご支援するお客様が増えていく中で社員の方向性が揃っていないのは大問題です。その頃からノースサンドを表す共通言語が必要だという認識を持ちました。

 

東谷:想いのズレとは実際どのようなことが起こっていたのでしょうか?

 

佐々木:会社全体の一体感が薄まってきていたり、どこか表面的で理想だけを語り、行動が伴わない…といった場面が多くみられるようになっていました。そしてそれによる意見の食い違いや離職が起こっていました。

 

東谷:なるほど。意見の食い違い、認識のズレ、それぞれが思う言葉の意味に齟齬があればそうなりますよね。

 

佐々木:そうです。例えば「コンサルらしく」という言葉を聞いてもノースサンドのコンサルらしさとは何か?が明示されていなかったので、それぞれの進む方向にズレが生じてしまう。当然仕事のやり方には様々なスタイルがあります。どっちのスタイルが良い、悪いということではないです。ただ「ノースサンドのコンサルタント」とはどういう人なのかを明文化することで会社として目指す方向性を明確にし、同じ価値観でお客様に向き合う社員を増やすことで、最終的にはサービス品質の向上にもつながると考えました。

 

東谷:どのような形でノースサンドのカルチャーを明文化していったのでしょうか?

 

佐々木:まずは会社の最上位の考え方を簡潔に表した理念としてビジョンを、企業活動を通じて世の中に何をもたらそうとしているかを示す理念としてミッションを、会社が重要であると考える価値観についてコアバリューを設定しました。また従業員心得として業務を行うにあたり大事にしたいことを代表の前田が中心となって言語化しました。

 

東谷:なるほど。最初に明文化したカルチャーは現在ノースサンドに浸透しているカルチャーと別のものですよね。

 

佐々木:そうです。言いたいことはほぼ同じなのですが、現在のものとは構成が大きく異なります。推移としては①カルチャーが明文化されていなかった時代、②明文化されているが洗練されていない時代、③現在という感じですね。

 

東谷:③現在明文化されているカルチャーと②明文化されているが洗練されていない時代では特に従業員心得の部分が大きく異なりますね。

 

佐々木:そうです。東谷さんも知っていると思いますが最初の従業員心得は30個ほど項目がございました(笑)

 

東谷:覚えております。言わんとしてる全体感は伝わるのですが、言葉全部は覚えられませんでした。

 

佐々木:そうなんです。カルチャーは全社に浸透させて初めて意味があります。そう考えると従業員心得が30項目もあるのはキツイ。文言も洗練されているとは言い難かった。

 

東谷:それを改善するために今の形へブラッシュアップさせていったということですね。

 

佐々木:はい、従業員心得に関しては本気で浸透させていくために、8RULESという形にして集約させました。といってもここは代表の前田が夜な夜な考えて全て完成させましたね(笑)

 

東谷:まさに代表の想いの塊ですね。1/4まで凝縮されてます。

 

佐々木:そうです。やはりこういった言葉はシンプルに集約したほうが浸透が早いですね。マネジメントという観点でも8RULESに沿って部下の足りてない箇所などを指摘できるので日常的に使いやすいはずです。

 

東谷:社員側の目線でもそう思います。

 

佐々木:このようにカルチャーをシンプルな形で明文化させていき、日々の業務から採用まで全ての活動の軸としました。

 

採用で妥協はしない。本当にカルチャーに合った人だけを求めている。

東谷:ノースサンドでは今でも年間30人以上の採用を行っておりますが、今後も新卒・中途入社者の採用に力を入れていきますか?

 

佐々木:そうですね。コンサルティング事業は非常に単純なビジネスモデルで、売り上げを上げるには単価を上げるかご支援する人数を増やすかの2パターンです。当然コンサルタントの単価はいきなり2倍、3倍になることはありません。しかし人が増えていけばその分売り上げは上がっていきます。つまり会社として着実に成長を続けていくことと、毎年一定数以上のコンサルタントを採用することは同義ということです。

 

東谷:たしかにシンプルなビジネスモデルですよね。採用のハードルを下げてとにかく人をガンガン増やそう!というやり方も出来なくはない。

 

佐々木:そうですね。業界見渡すとそういう会社さんもありますね(笑)我々はそういった成長モデルには全く興味がありません。どんなにスキルの高い方でも、カルチャーが自分と合わない会社に入ってしまった場合、求職者様自身も、ノースサンドのお客様も、当然今いる社員も皆不幸になってしまいます。

 

東谷:確かに想いが合わずに後ろ向きのモチベーションになってしまうと既存社員への影響も大きそうです。

 

佐々木:我々はコアバリューとして「To Joby(Job+Joyの造語)」を掲げています。簡単にいうと「仕事を楽しみましょう」ということです。ただ、「楽しい仕事」だけがあるわけではありません。状況に応じて時にはお客様も嫌がるような泥臭い仕事をやることも多々あります。そんな時に「こんなのコンサルの仕事じゃない」とか「自分のやりたい仕事じゃない」といっても何の意味もありません。目の前の仕事に全力で取り組むのがプロのコンサルタントだと思いますし、私自身は全ての仕事において成長するチャンスがあると考えています。一例ですが、こういった考え方を大事にできる人と一緒に仕事がしたいですし、そのために採用のタイミングにおいて、スキルだけでなく自社のカルチャーとマッチするかどうかを見ることが重要なのです。

 

東谷:カルチャーマッチを採用で確認するといった場合、それが明文化されているか否かはとても重要ですね。

 

佐々木:8RULESは採用から社員の日々の業務まで全ての会社行動の中心にあります。ノースサンドを構成するための大きな屋台骨のようなものと言えますね。

 

東谷:佐々木さんの体験として8RULESを定めたことによる効果を感じたエピソードはありますか?

 

佐々木:自分自身の体験でいうと、採用面接の中でほぼ毎日のように会社のカルチャーについて語っていますので、常に自分の行動を振り返り、反省する毎日になったということでしょうか(笑)8RULESは人として当たり前のことが書かれているものの、いつも全てを達成するのは難しかったりします。だからこそ日々意識をして、「感謝・尊敬・謙遜」の気持ちを持ち続けたいと考えています。自分で話しておいて、実際は何もできていない…というのは恥ずかしいですしね(笑)

 

東谷:人に語る分、自分も襟を正して行動しないと、という感じですよね。このような共通言語を繰り返して使うことで、自然と自分の行動に対する意識付けができる印象があります。

 

5年後500人の会社を目指して。

東谷:それでは最後に直近の夢を聞きたいと思います。

 

佐々木:直近ではこのカルチャーを維持したまま5年後500人の会社を目指したいですね。

 

東谷:5倍ですね。このカルチャーを維持したままとなりますと、なかなかチャレンジし甲斐がある夢ですね。

 

佐々木:簡単ではないと思います。100人規模の会社であれば役員が社員全員の状態を直接ケアをすることも可能です。しかし500人規模になるとそうはいきません。そこをケアするために、会社のカルチャーを自分事として語れる人を増やしていくことが重要ですね。

 

東谷:会社のカルチャーを語れる人を増やすために行っているのが。。

 

佐々木:マネージャーや優秀なコンサルタントに採用活動へ積極的に参加してもらうことですね。

 

東谷:採用活動ほど自分の会社を語る良い機会はないですからね。

 

佐々木:そうなんです。他には外部機関のサーベイなどを用いて定量的に会社全体のモチベーションを測り、改善点があれば随時改善をしていくことも行っていますね。

 

東谷:採用の入り口でカルチャーマッチを確認。入社後はサーベイなどを用いて定期的にケア、新たにカルチャーを語れる人を増やすため採用活動へも参加してもらう。このような流れですかね。

 

佐々木:まさにその通りです。ノースサンドの取締役は全員『会社が5年10年続けば満足』という感覚で会社運営をしていません。ノースサンドを50年、100年、その先も続いていく会社にしたいのです。そして社員も社員の家族も全て含めて仲間だと思っております。ノースサンドはその仲間をしっかり支える土台になっていきたい。

 

東谷:直近5年はその土台を作るための大事な時期ですね。

 

佐々木:気合入ってきましたね!どんどん会社を盛り上げていきましょう!

 

東谷:もちろんでございます!今日はありがとうございました!

左:東谷昂 右:佐々木耕平

 

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